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案例分析KPI管理系统

2017-10-11 14:25:18 来源:东奥会计在线 字体:
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子公司KPI管理是一项系统工程,实际操作面临诸多问题,且理论层面难以解决。本世纪初华为践行平衡计分卡的理念,在子公司(地区部)KPI管理工作中有较成功的经验。本文抽象出KPI选择、权重设置、目标制定、绩效考核四个环节中的典型问题,参照华为的经验,给出了针对性的解决建议。基于信息不对称,母公司对子公司KPI设计与考核是比较复杂的问题,复杂的原因在于:第一,选择哪些KPI;第二,KPI的权重如何设置;第三,KPI目标的确定;第四,KPI绩效考核。KPI选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好,“艺术成份”和强压原则随处可见。实际工作中,有时好的思路受制于客观条件(如数据支持),不能落地;有些思路定性易,量化难;有些思路即便落地,能否经得住检验也有诸多未知。有如此多主、客观的制约,自然不会存在完全科学的KPI考评体系。本文旨在将子公司KPI选取、权重设置、目标制定、绩效考核时出现的典型问题抽象出来,结合华为实践,给出相应的建议和对策。一、KPI的选取1.根据平衡记分卡选择KPI平衡记分卡的理念在本世纪初引入中国后,在一些大企业集团得以践行。图1是华为运用平衡记分卡的案例。华为在对下属子公司、地区部设计KPI时运用了平衡记分卡的理念,追求平衡、综合的评价。2.根据财务金三角选择财务KPI财务指标仅仅是子公司KPI的一部分。我们需戒备过度关注财务指标,轻视非财务指标的心理。财务KPI的选取依据是什么呢?财务管理的目的是企业价值最大化,企业健康体现为增长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。财务KPI的选取应围绕财务金三角,每个角度都应选取切合子公司实际的指标,而不应偏颇于单一方面。另外,“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性,需体现公司价值增长点和管理改进的方向。以华为为例,某地区部选定的财务KPI如下:需说明地是,华为对地区部KPI的选取并非一成不变,根据董事会战略意图,总部每年会重新审视KPI并有所增减。如2005年要求地区部由销售机关向利润中心转变,KPI增加了“净利润”;2006年加强应收账款管理,KPI增加“DSO”;2008年为加强库存管理,KPI增加了“ITO”。KPI的遴选对于华为管理改进的作用是明显的,譬如,CN地区部06年DSO下降了62天,08年ITO下降了97天,资产周转效率显著提升,节省了大量的资金成本。二、KPI指标权重的设置1.财务金三角的权重设置选定KPI后,需要给KPI赋予权重。KPI权重设置需考虑两个因素:子公司发展的薄弱点和母公司的业绩期望。如,华为近年来发展迅猛,对现金流的需求日趋迫切,因此近年来华为总部相继增加了DSO、ITO等KPI,并加大了流动性考核权重。从表1不难看出华为地区部KPI架构中增长性、盈利性、流动性权重比为3.5:3:3.5。这一权重结构不难解读华为考核牵引意图:实现有利润、现金流支撑的规模增长。根据子公司发展阶段不同,KPI权重设置建议如下(按增长性、盈利性、流动性排):新成立的公司:5:3:2;稳定发展的公司:4:3:3;现金流紧张的公司:4:2:4;亏损或微利企业:4:4:2。KPI选取、权重设置是母、子公司绩效评价的基础。KPI选取体现母公司的牵引意图,权重设置反映母公司的着力重点。二者实质意义重于形式,对权重设置尤不可马虎,否则,同样的绩效可能得出相去甚远的考核结果。2.总额指标与比率指标的权重设置从数理角度看,KPI大致可分为:总额指标(绝对数)、比率指标(相对数)。总额指标如收入、回款、总利润,比率指标如销售毛利率、净利润率、销售费用率。一般来说,总额指标考核幅度小,偏刚性;比率指标考核幅度宽,如销售费用率指标低可能同时要做到费用绝对额下降、销售规模上升。曾有一个典型案例,“要利润不要收入”:某子公司收入完成较好,为了不拖累利润率,对低毛利产品的销售有抵触。从经济人视角看,子公司的做法无可厚非,但这种做派有损集团利益。问题出在比率指标设置上,完全用比率指标评价盈利是片面的,结合利润额这样的总额指标就能规避此问题。一般来说,结果类指标如收入、回款、利润宜采用总额指标作为KPI,过程类指标如成本费用、资产流转等适合采用比率指标。KPI权重设置时建议以总额指标为主,比率指标为辅。比率指标的考核权重宜控制在25%~35%,尽量不要突破40%。三、KPI目标制定时常见的问题KPI选定及权重设置后,母公司需制定目标并下发给子公司。母公司是绩效评价的主体,子公司是客体,客体对信息的占有比主体更充分。目标须经足够努力方能实现,“跳起来够得着”才是目标,但把目标下在“天花板”的位置是不易的。一方面由于信息不对称,另一方面在于目标博弈中双方谈判能力的高低。在KPI目标下达时,常见以下四类问题:1.会哭的孩子有奶喝。母公司下目标的基准是将自身承接的目标放大(如加成20%),按子公司上年绩效扩张性分派,特殊情况个别调整。但每次目标博弈,总有子公司能找出种种理由把目标再压低点。2.鞭打快牛。对上年绩效好的子公司,目标层层加码。曾有子公司高管戏言:三季度ITO76天,四季度目标成了70天,为了避免来年目标更“苛刻”,只有四季度认栽,把ITO做到90天了。3.同情“弱者”。某些子公司上年考核较差,未见经营管理有显著改进,本年绩效却明显好转。虽非绝对但不可否认,上级会尽量不让同一子公司连续完不成目标。4.打埋伏。吃不透子公司的“家底”,目标未能锁定子公司实际能力。年末留“余粮”多,来年自然能轻松斩获“战果”。给子公司下目标要客观,同时做到子公司之间公正,一方面需要目标制定者有开放的心态,另一方面需要母公司加强子公司监控,力求减轻信息不对称。四、子公司KPI的考核1.考核标的应相对细化很多人碰到过这类问题,某子公司各产品毛利率都据前列,但整体销售毛利率却是后进水平。原因出在销售结构,低毛利产品销售权重过大。从商务能力看,该子公司是出色的,我们是评价它盈利好还是差呢?如果能将毛利率按产品(线/族)考核,这种尴尬就不会有了,评价将会更客观。这一案例也说明,不同的KPI考核角度是有差异的,如净利润额着眼于综合盈利能力,销售毛利率则着眼商务谈判水平,对盈利评价反倒是次要功能。对于多事业部、多产品线、多客户群的子公司,如果KPI笼统为之,考核效果会大打折扣。将考核标的细化到各独立业务单元,考核的牵引作用会更有效。2.开放式的评分标准KPI考评自然要打分量化,打分有开放式和收敛式两种。完成目标给满分,超额部分不予考虑的打分方式是收敛式的,反之是开放式的。华为CN地区部在2008年四季度在ITO考核使用了“开放评分法”,以80天为基准,兼顾子公司的努力——参照改进率打分,执行后子公司反响热烈。实际上其他过程指标如DSO、超长期欠款率都可以尝试此思路。当ITO≤80天,得分=5+0.1×(80-ITO),6分封顶当ITO>80天,得分=取大[5+0.1×(80-ITO),改进率×12.5],5分封顶改进率=1-Q4ITO÷Q3ITO结果类指标(合同额、收入等)须兼顾格局、增长、人均,如已有效(有盈利、有现金流)占领了绝对优势的市场,能保持格局考评就应是满分,继续上升还要加分。格局平平时看增长,包括市场占有率的增长和绝对额的增长。市场萎缩了,子公司绝对量虽下降,但格局提升,仍应给它一个好的评价。发展平稳的子公司考察人均效率,格局没有改进,人员精简了,也是进步。3.竞争式的考核方式KPI考核不能满足于达成目标,华为的“末位淘汰制”值得借鉴。实际经营成果往往介于目标和理论极限之间(见图2),各子公司居其间各有高下。母公司自然希望子公司发挥最大潜力,相应地,考核时就要看好超目标更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目标,也要受到相应的处罚。这就是末位淘汰制的精髓,这种方法的优越性在于不间断的压力传递,可杜绝60分万岁的心理,规避子公司在完成目标后怠工。
4.子公司KPI与子公司总经理KPI分开设定子公司KPI与子公司总经理KPI要分开设定,子公司KPI可以是总经理KPI的构成部分,但不宜等同。否则,可能会因子公司绩效差,埋没总经理在经营管理上的努力。如,推行精细化管理,费用下降明显,但因市场未打开,费用率考核时反倒较差。(来源:指尖上的会计)相关文章阅读:绩效管理八大误区 财务人请绕行华为是这样减员增效加薪的
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